放棄庫裏，安德瑪斷臂求生

2023年，在與(yu) 庫裏續簽一份長期代言合同後，安德瑪CEO凱文·普蘭(lan) 克曾表示：「我無法想象沒有庫裏的安德瑪，或者沒有安德瑪的庫裏。」

但僅(jin) 僅(jin) 兩(liang) 年過後，這句話就像回旋鏢一樣砸了回來——北京時間11月14日，安德瑪宣布與(yu) 庫裏分道揚鑣，Curry Brand將從(cong) 品牌旗下脫離，獨立運營。

就此，一段持續了12年、曾被視作體(ti) 育商業(ye) 教科書(shu) 式的合作關(guan) 係，行將結束。

圖源：Basketball Forever

消息發布後，不少球迷為(wei) 之震驚，為(wei) 這段關(guan) 係感到惋惜，也再次感慨商場無情。但在此背後，這次分手從(cong) 長遠來看或許會(hui) 是「雙贏」，尤其對當下的安德瑪來說，更是一次不得不做的抉擇。

安德瑪必將經曆陣痛。但身處穀底，壯士斷腕的決(jue) 心，也正是他們(men) 所需要的。

回看庫裏與(yu) 安德瑪攜手走過的12年，「共同成就」可以說是再適合不過的總結了。

2013年，帶領勇士闖進分區半決(jue) 賽的庫裏，球鞋讚助合同行將到期，他當時的合作品牌——耐克，保留了優(you) 先續約權。

作為(wei) 彼時籃球鞋市場不二的霸主，並且旗下簽約了NBA超過60%的球星，按理說，隻需一份合理的報價(jia) ，再在報價(jia) 時給予球員像樣的尊重，耐克留住庫裏幾乎板上釘釘——但故事偏偏沒有朝向這個(ge) 方向發展。

耐克搞砸了。或許是絕對的統治力讓人心生傲慢，亦或是對庫裏的未來判斷出現偏差，他們(men) 幾乎是把煮熟的鴨子，親(qin) 手扔回了水裏。

一邊的疏忽，在另一邊則造就了體(ti) 育商業(ye) 史上的傳(chuan) 奇。安德瑪見縫插針，用每年400萬(wan) 美元的報價(jia) 把庫裏「撈」進了口袋——當時，安德瑪發力籃球不久，僅(jin) 占據1%的市場份額。

後麵的故事大家耳熟能詳：簽約僅(jin) 僅(jin) 兩(liang) 年，庫裏便全票獲得常規賽MVP，並最終率隊贏得總冠軍(jun) ；2016年，安德瑪的籃球業(ye) 務迎來了巔峰，籃球鞋類銷量增長率高達350%，投行摩根·斯坦利甚至表示，庫裏或許能為(wei) 安德瑪創造140億(yi) 美元的價(jia) 值。

圖源：Under Armour

2020年，雙方在合作關(guan) 係上更進一步，共同推動子品牌Curry Brand誕生，試圖複製耐克與(yu) 喬(qiao) 丹的商業(ye) 奇跡。到了2023年，伴隨著文章開篇那筆續簽合同的敲定，庫裏正式出任Curry Brand總裁，並獲得了安德瑪880萬(wan) 股的股權激勵，彼時價(jia) 值7500萬(wan) 美元。

在很大程度上，庫裏已經成為(wei) 了安德瑪籃球業(ye) 務的代名詞。二者多年來的互相成就、互相托舉(ju) ，也讓彼此看起來難以分割。

但商業(ye) 世界從(cong) 不是靠情義(yi) 維係的。

從(cong) 曆史最高股價(jia) 53.78美元到如今僅(jin) 剩4.66美元，安德瑪在過去短短幾年間，就從(cong) 巨頭的挑戰者，變成了品牌教科書(shu) 的反麵案例之一，「過度膨脹的野心」便是造成這一毀滅性打擊的最根本原因。

隨著安德瑪品牌發展持續麵臨(lin) 壓力，他們(men) 和庫裏也不得不走到了分手的一步——根據品牌方信息，雙方仍將維持合作至2026年10月，安德瑪旗下的最後一代庫裏簽名鞋Curry 13，將在明年2月亮相。

圖源：Under Armour

而在這場體(ti) 麵的告別背後，安德瑪自身正經曆著一輪深刻的重組。

去年6月，在曆經了一係列「職業(ye) 經理人試驗」後，安德瑪三年內(nei) 第三位CEO斯蒂芬妮·裏納茲(zi) 宣告卸任，品牌創始人凱文·普蘭(lan) 克重新出山。

後者上任的第一步，便提出了一項為(wei) 期18個(ge) 月的品牌重整計劃，截至今年9月30日，該計劃已經產(chan) 生了1.03億(yi) 美元的重組及減值費用。

然而，按照當初的時間規劃，這場龐大的品牌修複工程已接近尾聲，卻仍舊沒有為(wei) 品牌在財務端的表現帶來逆轉。根據品牌最新發布的2026財年第二季度財報，安德瑪當季營收為(wei) 13億(yi) 美元，同比下降5%，銷售額更是已經連續八個(ge) 季度下滑。

在財務壓力不斷加劇的背後，品牌內(nei) 部的結構性矛盾也在過去幾年迅速擴大。一個(ge) 在業(ye) 內(nei) 被廣泛提及的現實是：雖然普蘭(lan) 克早在2019年便卸任CEO，但他在公司內(nei) 部的影響從(cong) 未真正淡出。

根據雅虎記者瑪麗(li) 亞(ya) ·阿斯班的探訪回憶，在安德瑪總部，員工會(hui) 頻繁講述普蘭(lan) 克1996年在祖母家地下室創立品牌的故事；總部大樓編號不是「96」（安德瑪的創立年份）就是「37」（普蘭(lan) 克的高中球衣號碼），旁邊配有「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」這樣非常符合早期安德瑪調性的標語——這些創始人符號被係統性地陳列在公司每一個(ge) 角落，構成了安德瑪的企業(ye) 文化底色。

年輕的普蘭(lan) 克 圖源：Under Armour

創始人基因對品牌的長期發展有著不可替代的益處，但對於(yu) 職業(ye) 經理人的掌權，卻成了無形的壓力。這種壓力，也被行業(ye) 視為(wei) 安德瑪過去幾年戰略反複、方向飄忽的重要原因之一。

如前文所說，僅(jin) 在幾年前，安德瑪還曾被市場視為(wei) 對巨頭最有力的挑戰者之一，品牌也大刀闊斧進行擴張。然而，正是在那段快速擴張期，急於(yu) 追趕巨頭步伐的安德瑪，悶頭紮進了多個(ge) 自己並不熟悉卻競爭(zheng) 激烈的領域，逐漸失去原本的產(chan) 品優(you) 勢與(yu) 品牌聚焦。

即便在回歸後的首次財報電話會(hui) 上，普蘭(lan) 克仍在強調安德瑪的「巨頭夢想」，並將這幾年的掙紮歸結為(wei) 執行層麵的問題：「我們(men) 的願望是打造世界最佳運動品牌，但期間我們(men) 並沒有始終如一地全麵貫徹這一雄心。」

當然，這句話可能隻是說給資本和股民聽的，真正落地的重整措施，顯露出的是完全不同的傾(qing) 向。

在普蘭(lan) 克的改革計劃中，核心思路相當明確——降低庫存，維持價(jia) 格紀律，保持利潤空間，長期目標則是重新界定品牌定位，將有限資源集中到最能產(chan) 生回報的核心業(ye) 務線。

也正因為(wei) 如此，Curry Brand的處境變得微妙。

庫裏與(yu) 安德瑪CEO凱文·普蘭(lan) 克

圖源：Under Armour

作為(wei) 一個(ge) 正處於(yu) 成長期的超級個(ge) 體(ti) 驅動型品牌，它需要的是持續投入、高頻次發布和長期資源傾(qing) 斜，這顯然與(yu) 安德瑪的緊縮戰略不符。

美媒CNBC提到，在過去九年，安德瑪幾乎每次財報會(hui) 議都會(hui) 提到庫裏和Curry Brand，但在最新的一次會(hui) 議中，沒有出現任何關(guan) 於(yu) 雙方合作的表述，反之，普蘭(lan) 克更多談到了品牌在橄欖球領域的機遇，並強調了宏觀層麵上整個(ge) 籃球市場的龐大。

在這樣的背景下，Curry Brand成為(wei) 了一道必須被解決(jue) 的結構性問題。庫裏的存在，是安德瑪成長過程中最具影響力的一段經曆，但當品牌選擇重拾秩序，這段合作就不可避免來到了需要被重新定義(yi) 的時刻。

據安德瑪最新聲明顯示，在與(yu) Curry Brand官宣分手後，未來，重整計劃的預計全部相關(guan) 費用最高將達到2.55億(yi) 美元。

其中，最高1.07億(yi) 美元的現金相關(guan) 費用，涵蓋約3400萬(wan) 美元的員工遣散與(yu) 福利成本，以及7300萬(wan) 美元的各類轉型舉(ju) 措相關(guan) 支出；最高1.48億(yi) 美元的非現金費用，涵蓋約700萬(wan) 美元的員工遣散與(yu) 福利成本，1.41億(yi) 美元的合同終止、設施、軟件及其他資產(chan) 相關(guan) 費用與(yu) 減值。

2024年9月，Curry Brand全球首店在成都剪彩

圖源：Under Armour

野心是品牌走向壯大不可缺少的動力，但缺少了對市場深入分析和未來判斷的野心，隻會(hui) 給品牌帶來漫長的痛苦。

然而，「在錯誤的道路上停下來，就是進步。」敢於(yu) 放棄或許是品牌史上最具辨識度的球星合作，並且耗費巨資斷臂求生，足以見得安德瑪在變革路上的魄力。

隻是下一步，怎麽(me) 走？

安德瑪不是近年來唯一「斷臂求生」的運動品牌。

2022年，阿迪達斯發布聲明，官宣與(yu) Ye終止合作關(guan) 係——Yeezy係列曾是品牌重要的增長引擎，在2021年巔峰時期年銷售額達到17億(yi) 美元，占其總營收約8%。彼時行業(ye) 估算，終止合作給集團帶來的直接損失將高達2.5億(yi) 美元。

安德瑪這邊，盡管跟庫裏是和平分手，但從(cong) 本質看，與(yu) 阿迪達斯的案例有著相近的邏輯：兩(liang) 者都是處於(yu) 重振期的品牌，放棄那些最昂貴、最長期、最複雜的明星資產(chan) ，以換取組織資源與(yu) 戰略回歸空間的動作。

阿迪達斯也曾經曆陣痛。但解決(jue) 了庫存問題，並硬著頭皮頂過高虧(kui) 損期後，一身輕的阿迪也得以完全釋放自己的資源和能量，通過品牌擅長的經典審美，抓住並引領市場，打造爆款策略先一步帶起品牌增長；還借助新老代言人，顛覆並重構現代籃球鞋設計上的話語權；又在瘋狂生長的跑鞋市場中乘勝追擊，用ADIZERO把「競速美學」打造成自己的全新名片，最終實現連續多個(ge) 季度的營收大漲。

這是教科書(shu) 式的複蘇範例，但安德瑪要找到自己的路來走——如果非要用一句話總結，就是「回到自己最擅長的地方」。

圖源：Under Armour

誠然，對於(yu) 安德瑪與(yu) 庫裏之間的合作來說，一個(ge) 主營領域的主要產(chan) 品線走向終結，免不了會(hui) 在短時間內(nei) 給消費者傳(chuan) 遞一定的消極信號。但如同前文所說，雙方的合作將會(hui) 持續到明年秋季，在這個(ge) 節點進行提前公示，便能夠為(wei) 雙方都爭(zheng) 取了緩衝(chong) 期，「你清你的庫存，我建我的團隊」，彼此在時間窗內(nei) 把最壞的財務與(yu) 市場影響減到最低。

對於(yu) 仍舊保持高競技水準的庫裏來說，這是進入個(ge) 人品牌實驗的大好時機。但事實上，走入關(guan) 鍵時期的安德瑪同樣能夠放下沉重的明星負擔，把有限資源投回到更確定回報的戰場。

當下的運動消費生態也給了安德瑪天然的切入點。隨著CrossFit、HYROX等綜訓熱潮快速興(xing) 起，一批需要深度了解自己並不斷自我挑戰的運動人群正在擴容。在體(ti) 育產(chan) 業(ye) 生態圈看來，這是安德瑪回歸本我，深耕綜訓領域進行降維打擊的最好機會(hui) 。

月初在上海世博黃浦體(ti) 育公園舉(ju) 行的 UA NEXT COMBINE 體(ti) 能挑戰賽，就是把競技場變成「數據實驗室」的範例——圍繞速度、爆發力、敏捷、耐力、認知力與(yu) 彈跳六大核心維度，清晰呈現參與(yu) 者在運動能力上的優(you) 勢與(yu) 待突破點，並延續到後續訓練計劃的設定。

在市麵大多數綜訓賽事都主張挑戰和成績的背景下，UA NEXT COMBINE便聚焦到另一層立意上，隨著運動參與(yu) 度更深，更加了解自己的身體(ti) ，陪伴運動者們(men) 的自身成長。這一點不管是在綜訓、籃球或是跑步上，都能夠完美符合了當下人們(men) 的運動理念。

其實，這不僅(jin) 是安德瑪在全球範圍內(nei) 一直在堅持的動作，也與(yu) 安德瑪一開始受大眾(zhong) 熟知的「嚴(yan) 肅性能」基因有相通之處。隻是當年在部分策略上的矯枉過正，才逐漸偏離了自我。

圖源：Under Armour

此外，安德瑪在聲明中特別強調，品牌不會(hui) 放棄籃球業(ye) 務的長期布局。體(ti) 育產(chan) 業(ye) 生態圈向品牌相關(guan) 人士求證後，得到回複：目前Curry Brand旗下球員和安德瑪還是簽約關(guan) 係——安德瑪在籃球市場，仍然希望維持可觀的競爭(zheng) 力與(yu) 市場存在感。

總歸，忘掉所謂的巨頭夢，在屬於(yu) 自己的賽道裏發揮優(you) 勢，或許才是安德瑪「斷臂」之後唯一的「求生」路徑。

就像品牌大樓牆上那句「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」一樣，在這個(ge) 日趨複雜的市場競爭(zheng) 中，盡快找回屬於(yu) 品牌的獨特競爭(zheng) 力，做得紮實、無人可替代，再去談下一步又在哪裏。

有時候，暫時回到舒適區，沒什麽(me) 不好的。

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